K-팀장에서 진짜 팀장으로 거듭나기
글. 김선일(Nathan) / Core UX Team Lead
지금으로부터 3년 전, 전 직장에서 매니저 제안을 받았었어요. 그때 저는 7년이라는 시간을 실무자로써 보낸 상황이었는데요. 제안을 받았을 당시 저는 ‘드디어, 내 팀원들과 내가 원하는 방향의 결과물을 만들 수 있어!’ 라는 생각(지금 생각하면 참 부끄럽죠..)과 규모와 복잡도가 높은 프로젝트 리딩을 해오면서 생긴 자신감으로 가득차 있었어요. 때문에 이런 흥분되는 제안을 거부하고 싶지 않아 바로 승락했어요.
처음에 맡았던 팀은 신규 사업 UX 팀이었어요. 저는 곧바로 프로젝트 매니지먼트에 집중했어요. 팀원들이 성장하기 위해선 무엇보다 UX 솔루션에 대한 매니징이 중요하다고 생각했던 거죠. 그래서 제 경험과 지식이 잘 전달될 수 있도록 디렉션은 더 디테일하게, 더 높은 퀄리티를 만들어낼 수 있도록 더 많은 챌린지를 주는 식으로 했어요.
그렇게 3년 동안 ‘나 매니징 너무 잘해~ 내 핏이야~’ 라는 착각과 함께 여기어때에 합류해서 세 번째 팀 리딩을 하게 되었어요. 이전 회사에서는 3명, 4명의 소규모 팀이었다면 이번은 2배가 넘는 9명의 대규모 팀이었죠. 챌린지한 상황 속에서 성장한다고 굳게 믿는 저는 행복(?)했어요. 또한, 자신감(이라 쓰고 자만심이라고 읽는다)도 충만한 상태라, ‘하던대로 하면 되겠지’ 라는 순진무구한 생각도 자리잡혀 있었어요.
입사하고 얼마 안 돼서 리더 분과 점심 식사를 하게 됐어요. 리더 분은 앞으로 팀 매니징을 어떻게 할지 물으셨고, 저는 자신있게 대답했죠, “회사와 팀 모두가 성장하는데 중점을 둘 거예요. 그래서 팀원들이 만들어내는 솔루션의 퀄리티를 끌어올리는데 집중하려고 합니다!”. 그리고 그 순간 떠오른 생각, ‘와…나 자신 멋있다’였지만 리더분의 표정은 떨더름 하셨죠. 식사를 마치고 나왔는데, 리더분은 비장한 표정과 함께 하늘을 바라보고 계셨어요. 그리고 저의 매니지먼트 방향성의 큰 터닝포인트가 된 조언을 하셨죠.
“네이썬, 팀 매니지먼트의 시작과 끝은 3P예요”
‘3P…?’ 생전 들어보적 없었던 단어라 생소했어요. “3P는 Purpose, Person, Process의 약자예요. 즉, Purpose=우리 팀의 비전, 미션이 무엇이고 어떤 목표를 달성해야되는지 명확히 하고, Person=팀의 목표를 이해하고 문화를 같이 만들어갈 수 있는 사람을 채용할 수 있어야 하며, Process=사용성, 비즈니스 등 다양한 측면에서 높은 품질의 솔루션을 만들도록 체계를 구축하는 것을 말해요. 다시 말하면, 팀 매니지먼트는 3P에 기반한 팀 문화를 형성하고 강화해 나가는 것이 핵심이에요”. 리더 분은 궁금증 가득한 제 표정을 보시더니, 최대한 상세하게 알려주셨어요.
식사 이후 저는 제 매니지먼트 방식에 대해 다시 고민하게 되었어요. 3P에 대해서도 여러 아티클과 사례를 찾아보면서 더 Deep Dive 하면서 지식을 쌓아갔죠. 그리고 과감하게 ‘프로젝트 매니징’에만 집중하던 방식을 버리고, 팀 문화를 만들기 위해 필요한 것을 발굴하고 하나씩 만들어 가기로 했죠.
“Purpose”: Core UX팀의 정체성 확립
여기어때에 입사하고 3주가 안 되었을 때 다른 것은 몰라도 하나는 명확하게 알 수 있었어요. ‘우리 Core UX팀의 정체성이 없다.’
팀의 비전과 미션은 있었으나 구성원이 공감하고 움직일 만큼 뚜렷하지 않았다고 하는 게 더 맞을 것 같아요. 팀 구성원 한분씩 1:1도 하고, 솔루션 디자인부터 런칭까지 과정을 관찰한 결과 다음과 같은 증상(Symptom)이 있음을 알 수 있었어요:
- 다양한 유형의 프로젝트를 하고 있었는데, 어떤 프로젝트는 고객의 문제를 해결하고 어떤 프로젝트는 UI를 개선하는 게 목적이었어요.
- 프로젝트 진행 이유에 대해서도 모르는 경우가 많았어요. 내가 왜 이 프로젝트를 해야 되는지, 이 팀에서 하는 이유가 무엇인지 공감하고 진행하는 구성원이 적었어요.
- 다양한 피드백이 UX 솔루션 리뷰에서 나왔는데, 이 역시 명확히 이해를 못 한 상태에서 솔루션을 개선하고 있었죠.
결과적으로 팀의 분위기 다소 우중충했는데, 이는 동기가 많이 떨어진 걸로 보이더라고요. 3P로 무장되어 있던 저는 어떻게 해결할지 명확했어요. 우선은, 팀의 비전과 미션부터 재정립했어요.
이를 위해서는 무엇보다 회사, 조직의 비전과 목표 그리고 리더십이 Core UX팀에 기대하는 것까지 면밀히 파악하고, 얼라인(align)이 필요했죠. 회사와 조직의 목표는 매출 향상과 같은 비즈니스 가치를 창출하는 것이었어요. 그리고 리더십이 Core UX팀에 기대하는 것은 고객 경험을 향상하는 것 즉, 솔루션의 질을 높이는 것이었어요. 고객 문제를 명확히 정의하고 해결하는 것이었죠. 이 과정을 거친 끝에 새로운 Core UX팀의 비전과 미션이 탄생했어요.
‘여기어때 비즈니스의 가치를 창출하고 고객 경험을 향상할 수 있는 솔루션을 제시하는 것’
- 미션 #1: ‘비즈니스 가치 창출’ — 비즈니스 골, 성공 지표 달성 확률을 높인다.
- 미션 #2: ‘고객 경험 향상’ — 고객의 문제를 명확히 정의하고 다양한 관점으로 해결한다.
- 미션 #3: ‘솔루션 제시’ — 근거 기반의 논리적인 해결 방안을 제시한다.
다음 스텝은 무엇일까요? 단순 텍스트를 넘어 정체성으로 자리 잡히려면 실행이 중요하겠죠? 그래서 프로젝트부터 팀에서 자체적으로 하는 액티비티까지 진행하는 데 있어 이 측면에서 접근하도록 했어요. 그리고 코멘트와 피드백도 미션 3가지 기준으로 주었어요.
그다음은 오너십(Ownership) 형성이었어요. 앞서 동기가 떨어진 원인 중 하나로 충분한 오너십(Ownership)이 주어지지 않은 환경이라고 판단했어요. 첫 번째로 ‘디자이너’라는 명칭 대신 ‘UX Owner’라고 바꿨어요. 두 번째로는, ‘UX Owner’의 오너십(Ownership) 범위를 정의했는데, 적어도 프로젝트에 있어 One Way Decision이 필요한 부분을 제외하곤 ‘주요 의사결정자’임을 명확히 했어요. 이는 가장 직접적으로 동기를 부여할 수 있는 방법이라고 생각했죠. 물론 모두가 동일한 역량을 가지고 있을 순 없기에, 오너마다 범위도 다르게 가져갈 수밖에 없었어요(일종의 개인화랄까요).
마지막으로 제 역할과 책임 범위도 정의했어요. 모든 프로젝트 진행에 있어 같이 고민하고 내려지는 의사결정에 동일한 책임을 가지는 것으로 명확히 했죠. 또한, 진행되는 프로젝트에 있어 배경 설명부터 코멘트/피드백까지 최대한 상세하게 전달하고자 했어요. 이를 통해 공감과 이해도를 최대한 만들려고 노력했죠.
“Person”: 채용 인터뷰 프로세스 확립
다음으로는 Person. 인사가 만사라고 하죠. 채용입니다. Core UX팀에 비전과 미션에 적합한 사람을 채용하기 위해서는 무엇이 필요할까요?
첫번째는 자격 ‘요건’일거예요. 현재 팀에 필요로 하는 롤, 충족되어야하는 스킬셋, 업무 방식과 유사한 경험 유무 그리고 문화 측면 핏까지. 다양한 부분에서 요건이 맞아야 할거에요.
두번째는 요건을 측정할 수 있는 기준이 있어야되요. 여기어때에서는 스킬맵이라고 부르는 스킬셋 테이블이 있어요. Craft & Quality 부터 Leadership까지 5가지 항목을 레벨 1 부터 3까지 분류해놓았어요. 예를 들자면, 채용시 요건 중 UX/리서치 역량은 Craft & Quality 항목이 레벨 2여야 되고, 프로젝트 리딩 역량이 필요하다 하면 해당 역량은 Leadership 레벨이 3으로 잡는 거죠. 그리고 인터뷰 후에 지원자분이 어느 정도 역량을 갖췄는지도 스킬맵 기반으로 판단합니다.
세 번째는 인터뷰 프로세스입니다. 요건도 기준도 결국은 체계적인 인터뷰 프로세스가 있어야, 지원자도 본인이 가진 무기를 최대한 보여줄 수 있고, 저희도 최대한 오류 없이 평가할 수 있을 거예요.
우선 면접관별 역할을 정의했어요. 면접관 3명 중 한 명은 진행을, 2명은 질문에 집중할 수 있도록 했어요. 각 면접관 별로 리딩/커뮤니케이션 스킬부터 하드 스킬까지 집중해야 되는 질문 유형도 정리했죠. 이후에는 브리프(Brief) 단계를 수립했어요. 인터뷰 시작 전 단계로 면접관들끼리 지원자의 이력서와 포트폴리오를 한번 더 확인하고, 이번 채용 포지션에 대한 설명을 해요. 이를 통해 면접 전에 지원자와 채용 포지션에 대해 한번 더 인지하고 이해하는 시간을 갖는 거죠.
네 번째는 인터뷰 과정이에요. 간단한 질문과 자기소개로 아이스브레이킹을 하고, 프레젠테이션 세션을 진행합니다. 지원자는 본인이 가장 자신 있는 대표 작품 1개를 정하여 정의한 문제, 가설, 솔루션까지 나오게 된 근거를 중점으로 설명을 하는 세션이죠. 질의응답 후에는 Whiteboarding 세션을 가져요. 10분 정도 짧게 진행되는 이 세션은 간단한 문제를 드리고, 지원자분께서 화이트보드를 사용하여 문제 풀이를 해요. 정해진 답이 없기 때문에 지원자분은 본인만의 논리를 보여줄 수 있죠. 면접관은 지원자의 역량을 더욱 Deep Dive 하여 알 수 있고요.
마지막은 Wrap-Up 단계로 3분간 지원자분으로부터 여기어때 조직 문화, 업무 방식 등 다양한 부분에서 질문을 받아요. 운동으로 치면 Cooldown 하는 시간이죠. 그리고 이후 프로세스에 대해 안내를 드려요.
인터뷰가 끝나면 디브리프(Debrief) 세션을 가지도록 했어요. 5분간 돌아가면서 ‘Yes or No’를 말하고, 인터뷰 시 기록한 내용 바탕으로 의견을 나눠요. 일종의 원탁회의 같은 거죠. 서열은 없어요, 공정하게 의견을 나누고 종합해서 최종 결론을 내립니다.
현재 이 프로세스는 계속해서 디벨롭되면서 잘 안착이 되었답니다.
“Process #1”: 업무 프로세스 재정립
채용 프로세스도 만들었고, 그 다음은? 높은 품질의 솔루션을 만들 수 있도록 체계를 구축하는 것이겠죠?
여기어때에 합류했을 때 이미 좋은 프로세스가 자리 잡혀있었어요. 하지만 PO, UX, 개발팀 각자의 개별적인 프로세스를 가지고 있었고, 서로의 프로세스에 대해 이해도가 높진 않았어요. 여기서 발생하는 문제는 대표적으로 ‘커뮤니케이션 비용’, ‘일정 지연’이 있었죠. 예를 들어, UX쪽에서는 솔루션을 완성했는데 개발팀과 리뷰 후에 변경사항이 발생하고, UX팀 프로세스상 리뷰를 추가로 진행해야 되는 거죠. 이는 일정 지연으로 이어졌는데, 스쿼드로 운영했던 시기 대비 많게는 2배 이상 지연되었어요.
해당 문제의 심각성을 인지하고 해결을 위해 PO Lead분께서 먼저 움직여주셨고, 궁극적인 해결책은 현 조직 구조에 맞는 새로운 업무 프로세스였기에 같이 재정립하는 과정을 가졌죠. 해결 방향은 명확했어요. 실무자(IC)분들의 빠른 참여를 도모하고, 반복되는 의사결정을 최소화하여 보다 Lean한 프로세스로 전체 일정을 효율화하는 거였어요.
그렇게서 탄생한 업무 프로세스는 다음과 같아요.
프로젝트별 우선순위가 정립되면 담당 UX Owner, 개발자를 지정합니다. 담당 PO가 1-Pager(기획서) 초안을 완성하면 바로 UX 솔루션 작업에 착수합니다. UX Owner(프로젝트의 UX 담당자)는 솔루션 완성 후 즉시 담당 개발자와 구현 가능성을 체크해요. 이를 통해 솔루션 리뷰 후에 체크하여 발생하는 비효율을 최소화했어요. 이렇게 합리적인 솔루션 완성 후 솔루션 리뷰를 받고 디자인 가이드를 전달합니다. 결과적으로 전체 프로세스는 2단계가 줄어들었고 덕분에 전체 일정에 지연은 최소화 되었어요.
최근에는 새로운 조직 구조에 맞춰 디벨롭을 하고 있는데요. 추가로 QA프로세스도 정립했는데 다음 아티클로 찾아뵐 수 있다면 공유해볼게요.
“Process #2”: PPF Framework
자, 다 끝나가요 여러분! 여기까지 읽어주신 것만으로 너무 감사한데요. 그래도 글은 마무리는 지어야겠죠?
채용 가이드라인도, 업무 프로세스도 재정립했고, 슬슬 UX Owner 분들도 잘 활용해주면서 솔루션의 질도 좋아지고 있었어요. 다만, 무언가 부족하다는 느낌을 지울 수 없었어요. 그래서 다시 한번 프로세스의 모든 과정을 현미경으로 들여다보듯이 유심히 봤어요. 그랬더니, 백로그에 쌓여있는 아이템들의 우선순위를 정하는 과정이 눈에 들어왔습니다.
PO쪽에서는 자체적으로 백로그를 관리하고 있었는데, 우선순위를 BRICE라는 Formula를 기반으로 정하고 있었어요. BRICE는 Business Importance, Reach, Impact, Confidence, Effort의 약자로 쉽게 생각하면 고객의 가치와 비즈니스 임팩트를 점수로 매기는 방법론이에요. 총합 점수가 높으면 우선순위를 높게, 낮으면 낮게 가져갔죠.
문제는 산정하기 위해선 예상되는 솔루션이 있어야되는데, 가령 UX Owner가 다른 솔루션을 낸다면? BRICE의 점수가 바뀌어야되는데 상황상 쉽지는 않더라구요. 순수하게 고객 문제 측면에서 우선순위를 정할 수 있는 방법이 필요해보였어요. 추가로 UX Owner의 기여 범위도 넓히고 싶었구요.
‘어떻게 하면 UX오너가 주도적으로 고객 문제 측면에서 우선순위를 정할 수 있을까?’ 라는 고민을 하던 와중에 진행하던 프로젝트에서 힌트를 얻었어요. 해당 프로젝트에서 수많은 고객 문제가 도출이 됐는데, 너무 많아서 좁힐 수 있는 기준이 필요했어요. 그래서 Blocker, Friction, Burden이라는 등급 산정 방법론을 UX Owner분들과 함께 만들었어요. 저는 바로 ‘이거다’ 싶었는데, 그 당시 참여했던 UX Researcher부터 PO분들이 쉽게 이해하고 공감하는 것을 볼 수 있었기 때문이죠.
그렇게서 탄생한 PPF를 소개합니다.
PPF(Problem Prioritization Formula)는 고객 문제점의 치명성을 3등급(병목/마찰/번거로움)으로 분류하는 프레임워크입니다.
정의한 고객 문제가 여기어때에서 이탈 가능성이 있는지, 태스크 중단 혹은 페이지 이탈 가능성이 있는지, 번거로운 수준인지에 따라 Blocker 부터 Burden 등급을 산정합니다. 그리고 이를 기반으로 어떤 문제점을 우선적으로 해결할지 판단하고 결정하는데 기준으로 삼아요. Blocker는 Must Have로 가장 높은 우선적으로 해결해야될 문제점이며, Friction은 두번째, Burden는 Nice to Have로 판단에 따라 당장 해결을 하지 않아도 되는 문제점이 되는 거죠.
처음 공개했을 때 재밌는 반응이 많았어요. ‘PPF 필름 같아요’ 부터 해서, ‘발음하기 어려워요’ 등 뜨거운 관심이라고 이해가 돼서 기분이 좋더라구요. 그리고 하나둘씩 본격적으로 실무에 적용되면서 예상했던 효과가 나타났죠. 우선순위를 정하는 시점에 PPF 기반으로 정리된 등급과 사유가 같이 고려되는 것을 볼 수 있었고, 무엇보다 UX Owner분들이 커뮤니케이션 하는 부분에서 높아진 자신감을 확인할 수 있었어요. PPF 도입 전에는 누구는 고객 문제점의 중요성을 잘 정리해서 전달했다면, 누구는 막 쏟아냈어요. 때문에, 같은 문제점이라도 누가 전달하냐에 따라 공감 정도가 달랐죠. 이제는 ‘해당 문제점은 Blocker/Friction/Burden으로 산정하였고, 그 이유는 ~근거로 했다’ 라고 일목요연하게 전달 할 수 있어서 자신감 있게 커뮤니케이션할 수 있게 되었죠.
팀장의 Job은 다름 아닌 팀 문화를 설계하는 것
세상에는 다양한 유형의 팀 리더가 있어요. 그리고 기업마다, 조직마다 원하는 리더의 핏도 다 다르구요. 때문에, 매니지먼트에는 정답이 없다고 생각해요. 그 측면에서 생각해보면 ‘프로젝트 매니지먼트’에 우선 집중해서 조직/팀을 성장하는 방법도 잘못됐다고 볼 수 없어요. 하지만, 이 한가지는 확실한 것 같아요.
‘팀 문화를 만드는 것이 팀장의 Job이다’
팀의 문화를 만드는 것이 리더의 Job이라는 것. 그리고 3P가 핵심이라는 것입니다. 리더가 되어야하는 분, 혹은 이제 막 팀을 이끌기 시작하신 분 모두에게 이 글이 유익했기를 바라며, 다음에 또 새로운 주제로 찾아올게요!
✔️ 글쓴이를 더 알고 싶다면?: 링크드인
구성 및 편집: 이소연(Jetty) UX Writer
그래픽: 김제린(Riny) Visual Interaction Designer
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